Năm 1959 với bài viết trên tạp chí Tâm lý học của R.W White “Xem xét lại động lực làm việc: Khái niệm về năng lực” lúc này thuật ngữ năng lực bắt đầu thịnh hành. Trong bài viết của White giải thích rằng bởi vì mọi người về bản chất có khả năng tự động viên để đạt được năng lực. Nếu tổ chức có các mô hình năng lực và kích hoạt nó thì có thể tạo ra được hiệu quả cao trong công việc.
Một trong những định nghĩa đơn giản về năng lực lõi[Competency] là thứ bạn cần để hoàn thành công việc cụ thể.
Một định nghĩa khác về năng lực là khả năng hoàn thành công việc hiệu quả. Hay tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi để hoàn thành công việc.
Năng lực là khả năng áp dụng hoặc sử dụng một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và khả năng liên quan cần thiết để thực hiện thành công “các chức năng công việc quan trọng” hoặc các nhiệm vụ trong một bối cảnh công việc xác định. Năng lực được xem là tiêu chuẩn cơ bản trong việc xác định mức độ kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết để thành công tại nơi làm việc.
Và cũng là tiêu chí để xác định những gì cần cải thiện cho người đi làm.
Các nhà quản lý và lãnh đạo cần các năng lực lõi nào?
Trong tổ chức việc tập trung vào phát triển năng lực và kỹ năng giúp nhà lãnh đạo phát triển tốt hơn. Tuy nhiên, các kỹ năng cần thiết cho một vị trí cụ thể có thể thay đổi tùy thuộc vào cấp lãnh đạo cụ thể trong tổ chức. Bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận năng lực, các tổ chức có thể xác định năng lực cụ thể cho từng vị trí.
Các năng lực cơ bản của lãnh đạo:
Dẫn dắt tổ chức
- Quản lý sự thay đổi
- Giải quyết vấn đề và ra quyết định
- Quản lý và tạo ảnh hưởng
- Chấp nhận rủi ro và đổi mới
- Thiết lập tầm nhìn và chiến lược
- Quản lý công việc
- Phát triển các hoạt động kinh doanh
- Hiểu và định hướng cho tổ chức
Lãnh đạo bản thân
- Tập trung vào đạo đức và tính trung thực
- Thể hiện định hướng và mục đích
- Thể hiện tầm vóc lãnh đạo
- Nâng cao khả năng tự học
- Quản lý bản thân
- Nâng cao khả năng tự nhận thức
- Phát triển khả năng thích ứng
Lãnh đạo người khác
- Giao tiếp hiệu quả
- Phát triển đồng đội
- Đánh giá cao sự đa dạng và khác việc
- Xây dựng và duy trì mối quan hệ
- Quản lý hiệu quả nhóm và làm việc nhóm
Source: Adapted from McCauley, C. [2006]. Developmental assignments: Creating learning experiences without changing jobs. Greensboro, N.C.: Center for Creative Leadership Press. Permission granted from the Center for Creative Leadership to republish CCL’s Model of Leader Competencies.
Tổng quan các mô hình của thế giới
Mô hình năng lực lõi của Northhouse
Khung năng lực của Unesco
Mô hình năng lực lõi của SHRM
Mô hình 9 năng lực lõi của Thinking School
Northouse, Peter G.. Leadership: Theory and Practice [Kindle Location 2762]. SAGE Publications. Kindle Edition
//www.shrm.org/
//www.cgma.org/resources/tools/cgma-competency-framework.html
Thinkingschool.vn
Mời các bạn cùng thảo luận
Jul 20, 2019
Điều gì làm nên một nhà lãnh đạo hiệu quả. Câu hỏi này là điểm chú trọng trong nghiên cứu của tôi với vai trò là một nhà khoa học tổ chức, nhà huấn luyện điều hành và là nhà tư vấn phát triển lãnh đạo. Trong quá trình tìm kiếm câu trả lời, tôi đã hoàn thành vòng nghiên cứu thứ nhất bao gồm 195 nhà lãnh đạo ở hơn 30 tập đoàn quốc tế, đến từ 15 quốc gia. Đối tượng tham dự nghiên cứu đã được yêu cầu lựa chọn 15 năng lực lãnh đạo trong một danh sách gồm 74 năng lực.
Tôi đã chia các nhóm hàng đầu thành 5 chủ đề chính gợi ý một loạt các ưu tiên cho các nhà lãnh đạo và các chương trình phát triển lãnh đạo. Mặc dù một số có thể không làm bạn ngạc nhiên, nhưng chúng đều rất khó để thành thạo, một phần vì việc cải thiện chúng đòi hỏi phải hành động trái với bản chất của chúng ta.
1. Thể hiện chuẩn mực đạo đức mạnh mẽ và cung cấp một cảm giác an toàn
Chủ đề này kết hợp hai trong số ba thuộc tính được đánh giá cao nhất: tiêu chuẩn đạo đức và luân lý cao, [67% người khảo sát chọn nó là một trong những điều quan trọng nhất] và truyền đạt những kỳ vọng rõ ràng [56%].
Khi kết hợp với nhau, các thuộc tính này đều hướng về việc tạo ra một môi trường an toàn và đáng tin cậy. Một nhà lãnh đạo sở hữu tiêu chuẩn đạo đức cao sẽ truyền đạt được một cam kết về sự công bằng, thấm nhuần được niềm tin rằng cả họ và nhân viên của họ sẽ tôn trọng các quy tắc của môi trường làm việc. Tương tự như vậy, khi các nhà lãnh đạo truyền đạt rõ ràng những kỳ vọng của họ, họ sẽ tránh được việc gây hiểu nhầm, hiểu sai trong đội ngũ và đảm bảo rằng tất cả mọi người đều nhận được sự thống nhất về thông điệp. Trong một môi trường an toàn, nhân viên có thể thư giãn, kích thích năng lực não bộ tham gia các hoạt động tương tác xã hội, kích thích sự đổi mới, sáng tạo và tham vọng.
Khoa học thần kinh chứng thực được điểm này. Khi amygdala gây ra mối đe dọa cho sự an toàn của chúng ta, các động mạch cứng lại và dày lên để xử lý lưu lượng máu đến tay chân của chúng ta để chuẩn bị cho phản ứng chiến đấu. Ở trạng thái này, chúng ta mất quyền truy cập vào hệ thống tham gia xã hội của não giữa [limbic brain – nghị lực, sinh lực và tình cảm và chức năng điều hành của vỏ trước [prefrontal cortex brain], gây kìm hãm sự sáng tạo và ý chí phấn đấu xuất sắc. Từ góc độ khoa học thần kinh, việc đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên cảm thấy an toàn ở một mức độ sâu sắc luôn là ưu tiên số một cho các nhà lãnh đạo.
Nhưng bằng cách nào? Chung quy năng lực này là về cách cư xử phù hợp với giá trị của bạn. Nếu bạn thấy mình đưa ra quyết định mâu thuẫn với các nguyên tắc của mình hoặc biện minh cho các hành động bất chấp cảm giác khó chịu dai dẳng, có lẽ bạn cần kết nối lại các giá trị cốt lõi của mình. Tôi thực hiện một bài tập đơn giản cho các khách hàng của tôi mang tên “Deep Fast Forwarding”. Hình dung đám tang của bạn và những gì mọi người nói về bạn trong một điếu văn. Có phải đó là những gì bạn muốn nghe? Bài tập này sẽ cho bạn có cảm nhận rõ ràng hơn về những gì quan trọng đối với bạn, từ đó hỗ trợ bạn trong việc ra quyết định hằng ngày.
Để tăng cảm giác an toàn, hãy tập trung vào việc giao tiếp với mục đích cụ thể là khiến mọi người cảm thấy an toàn. Một cách để thực hiện điều này là thừa nhận và vô hiệu hóa các kết quả hoặc hậu quả đáng sợ ngay từ đầu. Tôi gọi điều này là “Clearing the air”. Ví dụ, bạn có thể tiếp cận một cuộc trò chuyện về một dự án thất bại bằng cách nói: “Tôi đang không cố gắng đổ lỗi cho bạn, tôi chỉ đang muốn tìm hiểu chuyện gì đã xảy ra”
2. Trao quyền cho đội ngũ tự tổ chức công việc
Cung cấp định hướng rõ ràng trong khi cho phép nhân viên tự tổ chức thời gian và công việc, được xác định là năng lực lãnh đạo quan trọng tiếp theo.
Không một nhà lãnh đạo nào có thể tự làm mọi thứ. Do đó, việc phân phối quyền hạn là cực kỳ quan trọng trong tổ chức và phải dựa vào việc ra quyết định từ những người gần nhất với hành động.
Nghiên cứu đã nhiều lần chỉ ra rằng các nhóm được trao quyền có năng suất cao hơn và chủ động hơn, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, cho thấy mức độ hài lòng công việc cao hơn và cam kết hơn với nhóm và tổ chức của họ. Tuy nhiên nhiều nhà lãnh đạo vẫn đang gặp vấn đề trong việc trao quyền cho đội ngũ. Họ chống lại điều này, vì họ nghĩ “quyền lực” là một trò chơi có tổng bằng không, họ miễn cưỡng cho phép người khác phạm sai lầm và họ sợ phải đối mặt những hậu quả tiêu cực từ các quyết định của cấp dưới.
Để vượt qua nỗi sợ bỏ bớt quyền lực, hãy bắt đầu bằng cách tăng nhận thức về căng thẳng thể chất phát sinh khi bạn cảm thấy vị trí của mình đang bị thách thức. Như đã thảo luận ở trên, các mối đe dọa kích hoạt một phản ứng chiến đấu trong amygdala [hạch hạnh nhân]. Tin tốt cho chúng ta là có thể huấn luyện cơ thể để trải nghiệm cảm giác “thư giãn - relaxation” thay vì “phòng thủ-defensive” khi căng thẳng tăng cao [stress run high]. Cố gắng tách biệt tình huống hiện tại với quá khứ, chia sẻ kết quả mà bạn sợ nhất với người khác thay vì cố gắng kiểm soát và nhớ chuyển giao sức mạnh là một cách tuyệt vời để tăng ảnh hưởng – từ đó giúp xây dựng và củng cố sức mạnh theo thời gian.
3. Nuôi dưỡng một cảm giác được “kết nối” và “thuộc về”
Những người lãnh đạo mà “thường xuyên giao tiếp và cởi mở” [năng lực số #6] và “trung hòa được cảm giác thành công và thất bại” [năng lực số #8] thì xây dựng được một nền tảng vững chắc để kết nối.
Chúng ta là một loài “xã hội” - chúng ta muốn được kết nối và cảm nhận sự thân thuộc. Từ góc độ tiến hóa, sự gắn bó rất quan trọng vì nó cải thiện cơ hội sống sót của chúng ta trong một thế giới đầy rẫy những kẻ săn mồi. Nghiên cứu cho thấy rằng cảm giác kết nối cũng có thể ảnh hưởng đến năng suất và tình cảm. Ví dụ, các nhà khoa học đã phát hiện ra rằng cảm xúc dễ lây lan ở nơi làm việc: Nhân viên cảm thấy bị suy giảm cảm xúc chỉ bằng cách xem các tương tác khó chịu giữa các đồng nghiệp.
Từ góc độ khoa học thần kinh, tạo kết nối là một công việc quan trọng thứ hai của nhà lãnh đạo. Một khi chúng ta cảm thấy an toàn [một cảm giác trong não bò sát], thì chúng ta cũng phải cảm thấy được chăm sóc [kích hoạt não giữa - limbic] để giải phóng toàn bộ tiềm năng của chức năng cao cấp của vỏ não trước.
Có một số cách đơn giản để thúc đẩy được cảm giác “thuộc về” trong đội ngũ nhân viên: Mỉm cười với mọi người, gọi họ bằng tên và ghi nhớ sở thích của họ và tên các thành viên trong gia đình họ. Tập trung khi nói chuyện với họ. Sử dụng một bài hát, phương châm, biểu tượng, thánh ca hoặc một nghi thức độc đáo duy nhất cho nhóm của bạn, cũng có thể củng cố ý thức kết nối này.
4. Cho thấy sự cởi mở với những ý tưởng mới và thúc đẩy văn hóa học tập tổ chức
Các năng lực như: “linh hoạt trong việc đổi ý kiến” [năng lực số #4], “cởi mở với những ý tưởng và cách tiếp cận mới” [#7] và “cung cấp vùng an toàn cho thử nghiệm và sai sót” [#10], có điểm gì chung? Nếu một nhà lãnh đạo có những điểm mạnh này, họ sẽ khuyến khích văn hóa học tập; nếu không họ có nguy cơ bóp nghẹt nó.
Thừa nhận sai lầm là điều không dễ dàng. Một lần nữa, những tác động tiêu cực của sự căng thẳng lên các chức năng của não là rất rõ ràng - trong trường hợp này chúng cản trở việc học. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng việc giảm lưu lượng máu đến não - khi đang đối mặt với đe dọa - làm giảm tầm nhìn ngoại vi của ta, để chúng ta có thể tập trung đối phó với mối nguy hiểm ngay lập tức. Chẳng hạn, các nhà nghiên cứu đã quan sát thấy sự suy giảm đáng kể “Tầm nhìn ngoại vi” của vận động viên trước khi giờ thi đấu. Trong khi tunnel vision [“chăm chăm tập trung vào một mục tiêu và không để ý đến các yếu tố xung quanh”] phù hợp và giúp các vận động viên tập trung các khả năng của họ, tuy nhiên nó đóng toàn bộ chức năng của chúng ta về phát triển ý tưởng và cách tiếp cận mới. Ý kiến của chúng ta là không linh hoạt hơn ngay cả khi chúng tôi đưa ra bằng chứng mâu thuẫn, khiến việc học gần như không thể.
Để khuyến khích văn hóa học tập giữa các nhân viên, trước tiên các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng họ cởi mở với việc học. Cố gắng tiếp cận các cuộc thảo luận giải quyết vấn đề mà không cần có agenda chi tiết hoặc kết quả mong đợi cụ thể. Giữ lại sự phán xét của bạn cho đến khi mọi người đã trình bày ý kiến của họ, và cho mọi người biết rằng tất cả các ý tưởng sẽ được xem xét.
Thất bại là cần thiết cho việc học, nhưng việc chúng ta không ngừng theo đuổi kết quả cũng có thể khiến nhân viên không có cơ hội. Để giải quyết xung đột này, các nhà lãnh đạo phải tạo ra một nền văn hóa hỗ trợ chấp nhận rủi ro. Một cách để làm điều này là sử dụng các thử nghiệm được kiểm soát - thử nghiệm A/B - cho phép các lỗi nhỏ và yêu cầu phản hồi & sửa chữa nhanh chóng. Điều này cung cấp một nền tảng để xây dựng trí tuệ tập thể giúp nhân viên cũng có thể học hỏi từ những sai lầm của những cá nhân khác.
5. Nuôi dưỡng sự tăng trưởng
“Cam kết với đào tạo phát triển kỹ năng liên tục” [#5] và “giúp tôi phát triển thành một nhà lãnh đạo thế hệ tiếp theo”[#9] lập nên nhóm năng lực cuối cùng.
Tất cả các sinh vật sống có một nhu cầu bẩm sinh là để lại các bản sao của gen của họ. Chúng phát huy tối đa cơ hội thành công của con cái bằng cách nuôi dưỡng và dạy dỗ chúng. Đổi lại, những cá thể được nhận sẽ cảm thấy biết ơn và trở nên trung thành. Hãy nghĩ về những người mà bạn thực sự “biết ơn”: cha mẹ, giáo viên, bạn bè, người cố vấn. Rất có thể, họ đã chăm sóc bạn hoặc dạy bạn điều gì đó quan trọng.
Khi các nhà lãnh đạo thể hiện cam kết với sự phát triển của chúng ta, những cảm xúc nguyên thủy tương tự được trỗi dậy. Nhân viên được thúc đẩy để đáp lại, bày tỏ lòng biết ơn hoặc lòng trung thành của họ. Ngược lại quản lý thông qua nỗi sợ hãi sẽ tạo ra căng thẳng, làm suy yếu chức năng của não, từ đó giảm chất lượng công việc. Nếu bạn muốn truyền cảm hứng tốt nhất tới đội ngũ của bạn, hãy ủng hộ họ, hỗ trợ đào tạo và quảng bá cho các dự án quan trọng đối với họ.
Sunnie Giles - HBR.org
MVV Academy cung cấp khoá học Coaching MasterClass vào tháng 9/2019 dành cho các cấp quản lý quan tâm đến kỹ năng huấn luyện đội ngũ của quản lý và quản lý cấp trung