Năng lực đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp và nền kinh tế Việt Nam nhìn chung còn hạn chế.
Thế giới đang thay đổi rất nhanh chóng
Nokia, thương hiệu điện thoại hàng đầu trong những năm 1990, cũng không thể ngờ được sự bùng nổ của công nghệ hiện đại, đã bị thay thế bởi Apple và Samsung sau hơn 20 năm giữ ngôi vương trên thị trường điện thoại di động quốc tế.
Google giới thiệu chiếc xe tự lái đầu tiên vào tháng 12/2014 tại Hội nghị dành cho các nhà phát triển Google I/O và có kế hoạch bán xe tự lái ra thị trường vào năm 2020. Và rất nhiều hãng xe nổi tiếng trên thế giới có kế hoạch phát triển các thế hệ xe tự lái trên thị trường sau năm 2020 thay thế cho các dòng xe truyền thống.
Năm 2008, dịch vụ chia sẻ chỗ ở Airbnb.com ra đời tại Mỹ, giúp kết nối giữa những người cho thuê, chia sẻ chỗ ở với những người có nhu cầu như khách du lịch. Và chỉ chưa đầy 1 thập kỷ, dịch vụ chia sẻ đã bùng nổ thành nền kinh tế chia sẻ trên toàn thế giới. Theo Tom Goodwin: “Uber, công ty taxi lớn nhất thế giới, không sở hữu chiếc xe nào. Facebook, nhà sở hữu phương tiện truyền thông phổ biến nhất thế giới, không tạo ra nội dung nào. Alibaba, nhà bán lẻ có giá trị lớn nhất thế giới, không có tí hàng lưu kho nào. Và Airbnb, nhà cung cấp phòng ở cho thuê lớn nhất thế giới, không có chút bất động sản nào”.
Một số dẫn chứng nêu trên cho thấy thế giới đang phát triển rất nhanh chóng do sự dẫn dắt của cách mạng công nghiệp lần thứ 4.
Ngoài ra, tác động của tăng dân số, biến đổi khí hậu, phân hóa giàu nghèo giữa các nước kém/đang phát triển với các nước phát triển, thị trường việc làm quốc tế, bùng nổ của du lịch, dịch bệnh, xung đột sắc tộc, nguy cơ chiến tranh… dẫn tới tình trạng di biến động nhân khẩu, lao động rất lớn giữa các khu vực và trên toàn thế giới. Chẳng hạn, theo số liệu của Cao ủy Liên Hợp Quốc về người tị nạn [UNHCR] trong vòng 10 năm từ 2008- 2018, số người phải di dời lánh nạn trên thế giới đã tăng từ 43,3 triệu lên 70,8 triệu người.
Theo Tổ chức Du lịch thế giới [UNWTO], lượng khách du lịch quốc tế trên toàn thế giới năm 2018 đạt 1,4 tỷ lượt, tăng 74 triệu lượt so với năm 2017, đạt mức tăng trưởng gần 6%. Theo báo cáo của Tổ chức Lao động quốc tế [ILO] về lao động di cư giai đoạn 2013- 2017 cho thấy năm 2017 ước tính có 164 triệu người là lao động di cư, tăng 9% so với 150 triệu người năm 2013.
Tác động đến kinh doanh
Các yếu tố trên có tác động rất lớn đến nền kinh tế thế giới nói chung và hoạt động của doanh nghiệp nói riêng, trước hết là quan hệ cung cầu, chiến lược phát triển, phương thức tổ chức quản lý, mô hình kinh doanh.
Công nghệ mới tạo ra những cách thức mới về nguồn cung để đáp ứng các nhu cầu của thị trường truyền thống trước đây. Chẳng hạn việc áp dụng công nghệ mới làm thay đổi hoàn toàn phương thức kinh doanh taxi và khách sạn truyền thống, người sở hữu xe ô tô đồng thời là người lái xe, chủ nhà là người cho thuê phòng, không có công ty nào sở hữu tài sản. Các công ty khởi nghiệp sáng tạo nhỏ bé nhờ công nghệ mới trên nền tảng kỹ thuật số phục vụ nghiên cứu phát triển có thể vượt qua được các doanh nghiệp lớn lâu năm với tốc độ nhanh chưa từng có nhờ chất lượng, tốc độ và phương thức cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Các doanh nghiệp lớn cũng có thể tạo nên các đột phá trong việc cung cấp các dịch vụ mới dựa trên nền tảng số hóa khách hàng, dữ liệu.
Các nhu cầu mới cho sản xuất và tiêu dùng, kỳ vọng của người tiêu dùng thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp cần thay đổi việc sản xuất, kinh doanh, thiết kế, tiếp thị và phương thức phân phối sản phẩm. Chẳng hạn kỳ vọng của người tiêu dùng không chỉ là việc tiêu dùng sản phẩm mà còn là các trải nghiệm. Theo Esteban Kolsky, chủ tịch kiêm sáng lập của ThinkJar, một tổ chức tư vấn các chiến lược khách hàng, thời đại kỹ thuật số và sự phát triển của các hoạt động tiếp thị từ bên trong doanh nghiệp [inbound marketing] đã mở ra một cách làm kinh doanh khác biệt với những gì diễn ra trước đây.
Theo đó, khái niệm trải nghiệm của khách hàng cũng thay đổi. Chẳng hạn khách hàng không chỉ nghe doanh nghiệp quảng cáo về sản phẩm mà còn biết đến sản phẩm chủ yếu qua các kênh truyền thông xã hội và qua cộng đồng khách hàng, khách hàng tự tạo ra trải nghiệm cho họ, việc tương tác giữa doanh nghiệp với khách hàng rất phức tạp và khó dự đoán trước… Chính vì vậy Apple đã định nghĩa lại kỳ vọng của khách hàng bao gồm cả trải nghiệm đối với sản phẩm.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp cần thay đổi theo hướng đổi mới sáng tạo để có được lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chỉ tập trung chủ yếu vào cắt giảm chi phí sẽ kém hiệu quả hơn chiến lược cung cấp sản phẩm và dịch vụ một cách sáng tạo.
Cơ cấu lao động, việc làm, kỹ năng của người lao động sẽ thay đổi rất mạnh mẽ. Nghiên cứu của Trường Oxford Martin cho biết dưới tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 có khoảng 47% số việc làm tại Mỹ có nguy cơ bị tự động hóa trong một hoặc hai thập kỷ tới, với đặc thù là quy mô triệt tiêu việc làm rộng hơn nhiều với tốc độ nhanh hơn nhiều so với những lần dịch chuyển thị trường lao động trong các cuộc cách mạng công nghiệp trước đây.
Phương thức quản lý, điều hành, tốc độ và quy mô phát triển của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng. Với sự phát triển của công nghệ, thời gian để doanh nghiệp thống lĩnh thị trường được rút ngắn đáng kể. Bằng việc áp dụng công nghệ và sáng tạo, một doanh nghiệp mới có thể nhanh chóng vượt qua các doanh nghiệp lâu năm trong cùng ngành hàng trong một thời gian ngắn với tốc độ và quy mô khó tưởng tưởng. Fabook mất 6 năm còn Google chỉ mất có 5 năm để đạt doanh thu 1 tỷ USD/năm.
Doanh nghiệp cần phải làm gì để tồn tại và phát triển?
Câu trả lời là doanh nghiệp cần phải đổi mới sáng tạo, vì nếu không đổi mới sáng tạo thì doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển trong một môi trường biến động nhanh, linh hoạt và có tính cạnh tranh cao như vậy.
Trước hết là việc đẩy mạnh nghiên cứu thị trường nói riêng và nghiên cứu phát triển nói chung. Nghiên cứu phát triển [R&D] là việc đầu tư, phát triển các nghiên cứu, công nghệ mới để tạo ra sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới, có tính cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc của thị trường tốt hơn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn được các công ty đa quốc gia [TNTCs], các công ty tiên phong về công nghệ trên thế giới quan tâm triển khai thường xuyên và liên tục.
Đầu ra đầu tiên cho hoạt động này là trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trường dài hạn và ngắn hạn, doanh nghiệp cần lựa chọn được ngành “thời” để đầu tư, phát triển sản xuất, kinh doanh. Điều đó cũng có nghĩa nếu ngành, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp đã “hết thời”, “lỗi thời” thì doanh nghiệp cần nhanh chóng tái cấu trúc cho phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế và kinh doanh quốc tế trong giai đoạn mới.
Hai là, thực hiện chuyển đổi số trong doanh nghiệp một cách triệt để. Thông qua chuyển đổi số doanh nghiệp có thể nắm được hành vi, kỳ vọng của khách hàng, của người tiêu dùng để hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ, cải tiến phương thức phân phối, bảo hành, bảo trì sản phẩm, dịch vụ. Cũng qua dữ liệu, thông tin được số hóa, doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản, nguồn nhân lực, tăng năng suất, giám sát hiệu quả hơn quá trình sản xuất và bảo trì sản phẩm. Tăng hiệu suất sử dụng tài sản và năng suất về lâu dài vẫn là yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ba là, nghiên cứu và áp dụng các mô hình kinh doanh mới. Trong môi trường nền kinh tế số xu hướng chuyển đổi từ việc bán sản phẩm hữu hình sang cung cấp dịch vụ là một xu hướng rõ nét. Chẳng hạn, thay vì mua một cuốn sách hay một đĩa nhạc cụ thể, người tiêu dùng có thể mua một tài khoản từ các công ty cung cấp phiên bản số về sách và nhạc để qua đó có thể đọc cuốn sách, nghe đĩa nhạc mình thích và truy cập hàng triệu các cuốn sách, bản nhạc khác đã xuất bản. Người tiêu dùng cũng không cần thiết phải mua ô tô mà có thể sử dụng dịch vụ đi chung ô tô hoặc dịch vụ Uber, Grab.
Các doanh nghiệp ngoài việc năm bắt các xu hướng để chuyển đổi mô hình kinh doanh mới còn có thể phát triển các dịch vụ mới từ chính các ngành sản xuất kinh doanh truyền thống của mình. Chẳng hạn thông qua dữ liệu khách hàng, công nghệ và kết cấu hạ tầng của mình, các công ty trong lĩnh vực ngân hàng, viễn thông hoàn toàn có thể lấn sân sang các thị trường khác như du lịch, vận tải, chăm sóc sức khỏe…
Bốn là, tìm kiếm nguồn lực cho đổi mới sáng tạo. Thông thường các doanh nghiệp khởi nghiệp đổi mới sáng tạo hoặc tái cấu trúc theo xu hướng đổi mới sáng tạo thường là các doanh nghiệp trẻ, năng động, quy mô nhỏ, nắm bắt nhanh về công nghệ và xu hướng kinh doanh nhưng lại thiếu nguồn lực tài chính, dữ liệu thị trường, khách hàng vốn là điểm mạnh của các doanh nghiệp lớn kinh doanh theo mô hình truyền thống lâu năm. Nếu biết kết hợp giữa các doanh nghiệp này với nhau trên cơ sở đối tác kinh doanh chiến lược thì bài toán tìm kiếm nguồn lực cho đổi mới sáng tạo sẽ được giải quyết. Ngoài ra các Quỹ đầu tư mạo hiểm, Quỹ bảo lãnh tín dụng, Quỹ đổi mới công nghệ… thuộc cả khu vực công và tư cũng là các nguồn lực quan trọng cho các dự án đổi mới sáng tạo.
CEO Đặng Đức Thành
Chủ nhiệm Câu lạc bộ Các nhà kinh tế Ủy viên BCH Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam [VCCI]
Bài tiếp theo:
Chữ “thời” trong kinh doanh - Cơ hội và thách thức
Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như người dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sản phẩm tương ứng. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ động. Người đẫn đầu thị trường là điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức,theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trường. Các công ty dẫn đầu thị trường nổi tiếng như Mercedes-Benz [ ôtô ], IBM [ máy tính ], Microsoft [các giải pháp phần mềm máy tính ], Coca – Cola [ nưóc ngọt ], Gillette [ lưỡi dao cạo ],…
Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình. Điều này đòi hỏi sự hoạt động theo 3 hướng :
Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường , tức là tăng tổng cầu thị trường lên. Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động phòng vệ và tiến công.
Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa,ngay cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên.
• Mở rộng toàn bộ thị trường
Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi toàn bộ thị trường được mở rộng, nhưng doanh nghiệp đẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết. Nếu người Mỹ thích chụp ảnh nhiều hơn thì Kodak được lợi nhiều nhất vì nó bán hơn 80 % lượng phim ở Mỹ. Nói chung người dẫn đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm của mình.
Ngưòi tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả hay do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ.Những người sản xuất có thể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhóm khách hàng tiềm năng này.Ví dụ, một hãng mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ trước đây không dùng mỹ phẩm nay sẽ dùng nó [chiến lược thâm nhập thị trường], hay thuyết phục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm [chiến lược mở rộng thị trường theo khách hàng], hoặc tìm cách bán dầu thơm sang những khu vực khác [chiến lược mở rộng thị trường theo địa lý].
Công dụng mới. Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông thường, người sản xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính cơ bản qui định những công dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn của người têu dùng. Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp hay trong quá trình sử dụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩm, nhờ đó có thểø làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi công dụng mới cũng làm cho sản phẩm có chu kỳ sống mới.
Theo các nghiên cứu của Von Hippel thì hầu hết các sản phẩm công nghiệp mới đều do những người tiêu dùng đề xuất trước tiên, chứ không phải là các phòng nghiên cứu và phát triển của công ty. Ví dụ, thuốc nở làm bánh của công ty Arm Hammer được một nữa số gia đình người Mỹ dùng phổ biến như một chất khử mùi trong tủ lạnh hơn là để làm bánh. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là theo dõi cách sủ dụng của người tiêu dùng, thu thập và xử lý các thông tin về nhu cầu của khách hàng để đề xuất phát triển sản phẩm mới.
Tăng khối lượng sử dụng. Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường là thuyết phục dân chúng sủ dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ làm tăng tổng mức bán hàng của doanh nghiệp . Hãng Procter & Gamble khuyến cáo khách hàng dùng dầu gội đầu Head & Shoulders hai lần sẽ có hiệu quả tốt hơn là dùng một lần. Hay vì muốn các chủ xe người Pháp tăng số kilomet chạy xe và như vậy sẽ dùng nhiều lốp xe hơn, Công ty sản xuất lốp xe Michelin đã nẩy ra ý tưởng giới thiệu các nhà hàng ba sao tuyệt vời ở miền nam nước Pháp kèm theo những cuốn sách hướng dẫn có bản đồ và những cảnh đẹp dọc đường để câu dẫn nhiều người Paris đi nghỉ cuối tuần hay đi du lịch xa hơn.
• Bảo vệ thị phần
Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường cũng phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ canh tranh. Ngườiì dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình ? Câu trả lời tốt nhất là đổi mới liên tục. Ngườiì dẫn đầu không được bằng lòng với những gì đang có và dẫn đầu ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phân phối và giảm giá. Doanh nghiệp phải luôn gia tăng hiệu quả cạnh tranh và nâng cao giá trị phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp cần giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào những điểm yếu của đối phương. Cách phòng thủ hay nhất là tấn công tốt nhất.
Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra cũng phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi phí, và giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ nhãn hiệu của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích đa dạng của khách hàng và chiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàng của các đại lý.
Chi phí cho việc bảo vệ các điểm yếu là khá tốn kém , nhưng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩm không sinh lời trong một phân đoạn thị trường có thể còn cao hơn. Hãng General Motors không muốn mất tiền vào việc sản xuất những loại xe nhỏ, Xerox không quan tâm đến việc chế tạo các máy photocopy cỡ nhỏ giờ đây phải chi phí nhiều hơn cho các sản phẩm này do các công ty Nhật Bản đã thâm nhập thị trường và đang phát triển mạnh thị phần của mình trên đất Mỹ.
Ngườì dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trên thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của chiến lược phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn. Ngày nay các nhà quản trị quan tâm nhiều đến việc nghiên cứu và vận dụng nghệ thuật quân sự vào lĩnh vực kinh doanh như các nguyên lý của binh pháp Tôn Tử ,các tác phẩm của Mushashi, Von Clausewitz và Liđell-Hart.
Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng :
Phòng vệ vị thế.
Hình thức phòng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh một vị trí. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một hình thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó không đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm hiện có của Công ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay như Coca-Cola huyền thoại bán gần một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay cũng đang phải đa dạng hóa sản phẩm sang nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ nhựa.
Phòng vệ bên sườn.
Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người đẫn đầu thị trường nên đặc biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phòng vệ bên sườn thực sự có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư thích đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các hãng hàng đầu General Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng không cạnh tranh nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu thâm nhập thị trường Mỹ trong những năm 70 là một ví dụ điển hình.
Phòng vệ chặn trước.
Một sự phòng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn công đối thủ trước khi nó có thể tấn công chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chăn trước có thể tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như Seiko đã thực hiên với 2300 kiểu đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới, hay Texas Instruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo dài. Những chiến lược gây sức ép cao và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh ở thế phòng thủ. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả năng chống lại các cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị trường nó có thể nhử đối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà không cần phản ứng lại.
Phòng vệ phản công
Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc đã triển khai các biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì nó phải phản công lại. Nó không thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá , cải tiến sản phẩm hay tìm cách xâm chiếm thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối phương để đánh đòn phản công quyết định thì mới chắc thành công. Cách phản công có hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về để bảo vệ.
Phòng vệ cơ động.
Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn phòng vệ vị thế hiện có của người dẫn đầu thị trường. Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở rộng thị trường lân cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở tương lai cho sự phòng vệ cũng như tấn công của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các khu vực mới này thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa.
Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản phẩm hiện tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu , phát triển toàn bộ công nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Doanh nghiệp cũng không nên mở rộng thị trường quá mức sẽ làm phân tán nguồn lực trên thị trường hiện tại. Cần tuân thủ hai nguyên tắc cơ bản là nguyên tắc mục tiêu [theo đuổi một mục tiêu được xác định rỏ ràng và có thể đạt được] và nguyên tắc tập trung [dồn lực lượng vào điểm yếu của đối phương]. Armstrong Work Industrien tiêu biểu cho công ty thực hành chiến lược mở rộng thị trường thành công bằng cách xác định lại lĩnh vực kinh doanh của mình từ “vật liệu phủ sàn” sang “vật liệu trang trí phòng” và đạt được sự cân đối chung giữa việc tăng trưởng và phòng thủ.
Phòng vệ co cụm.
Một khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trãi và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược. Việc rút lui chiến lược không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những phân đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn thị trường mạnh hơn.
• Mở rộng thị phần
Những ngườiì dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn nữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng giữa thị phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ. Khả năng sinh lời của doanh nghiệp [được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư – ROI] tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ. Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược mở rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó không chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận, mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn.
Tuy nhiên ,các doanh nghiệp không đưọc nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còn tùy thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi khi chi phí cho việc tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó. Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì nó là một công ty có thị phần lớn trên thị trường xe cao cấp mà nó phục vụ, cho dù công ty này có thị phần thấp trên toàn bộ thị trường ôtô. Ngoài ra, Mercedes đạt đưọc thị phần lớn trên thị trường mà nó phục vụ còn vì nó đã thực hiện tốt những việc khác, như tạo ra sản phẩm chất lượng cao và đạt được tốc độ quay vòng vốn nhanh cũng như kiểm soát được giá thành sản phẩm.
Theo các tác giả Buzzel và Wiersema , những công ty giành được mức tăng thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh là do họ đã thành công trong ba lĩnh vực: Tạo được sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phí marketing một cách hợp lý.
Các từ khóa trọng tâm hoặc các thuật ngữ liên quan đến bài viết trên: