Nguyên lý của việc học tập đó là

Khi thị trường càng trở nên phức tạp với nhiều biến động, doanh nghiệp đứng trước thách thức cần phải thay đổi mình để thích nghi và phát triển. Những chiến lược, kinh nghiệm, tri thức trong quá khứ có thể sẽ còn đúng ở hiện tại. Do vậy, việc hình thành tổ chức học tập thúc đẩy sự trau dồi, chia sẻ kiến thức trong doanh nghiệp là chìa khóa giúp nâng cao năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp nào có tốc độ học hỏi nhanh hơn sẽ có được ưu thế so với đối thủ.

Peter Senge là tác giả nổi tiếng nghiên cứu về tổ chức học tập với cuốn sách “Nguyên lý thứ 5  – Nghệ thuật & thực hành tổ chức học tập” được xuất bản lần đầu tiên vào năm 1990. Theo đó, “Tổ chức học tập” được định nghĩa là một công ty luôn đề cao việc học tập của nhân viên để thích nghi với mọi biến động. Kiến thức mới liên tục được tiếp thu, chia sẻ và áp dụng bởi các thành viên tổ chức trong quá trình làm việc và ra quyết định. Ngoài ra, một tổ chức học tập luôn khích lệ nhân viên đón nhận rủi ro với những ý tưởng đổi mới để khắc sâu tư duy sáng tạo và dám thử nghiệm.

Để hình thành tổ chức học tập, việc nghiên cứu về tác giả Peter Senge sẽ gợi mở ra tư duy và cách tiếp cận hiệu quả cho doanh nghiệp. Ông cho rằng có năm nguyên lý để đảm bảo rằng các tổ chức liên tục học hỏi, thích ứng với môi trường thay đổi một cách nhanh chóng và phát triển, tránh trở thành thành nạn nhân của hoàn cảnh. Bài viết này sẽ làm rõ nội dung của năm nguyên lý về tổ chức học tập cũng như đưa ra những gợi mở về các phương pháp học tập mới.

TẦM NHÌN CHUNG

Một tầm nhìn chung là một đặc điểm quan trọng của một tổ chức học tập vì nó cung cấp một mục tiêu chung cho các thành viên của tổ chức. Trong một tổ chức không học hỏi, tầm nhìn của nhà lãnh đạo được coi là ép buộc đối với nhân viên, và họ được yêu cầu làm việc để hiện thực hóa tầm nhìn đó. Hàng nghìn tổ chức đã phát triển các tuyên bố về sứ mệnh hoặc tầm nhìn trong thập kỷ qua, nhưng thật không may, những tuyên bố này hiếm khi là một phần kết cấu của tổ chức cũng như không phải nhân viên nào cũng hiểu và đi theo chúng. Chúng phục vụ chủ yếu như những nguyện vọng mà ít người mong đợi sẽ được đáp ứng.

Tuy nhiên, khi tầm nhìn chung được xây dựng dựa trên tầm nhìn của cá nhân và tầm nhìn của tổ chức thì nhân viên sẽ cảm thấy rằng suy nghĩ của họ đã được trao giá trị và họ đang làm việc cho một điều gì đó mà họ muốn làm hơn là những gì họ được yêu cầu phải làm. Do đó, tầm nhìn chung tạo ra một môi trường nơi mọi người tin tưởng lẫn nhau và cộng tác ý tưởng của họ để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Nhân viên quan tâm hơn đến công việc họ đang làm và cũng chia sẻ kiến ​​thức và kinh nghiệm của họ trong việc, giúp nâng cao khả năng học hỏi của tổ chức.

Các tổ chức thực sự thú vị và hiệu quả nắm bắt mạnh mẽ ý tưởng về việc mọi người cùng làm việc để hướng tới một tầm nhìn chung, định hướng chiến thuật và trọng tâm sản phẩm. Những tầm nhìn này tập trung vào những điểm mạnh thực sự của công ty và tận dụng những điểm mạnh đó để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đặc biệt. 

Ví dụ, tầm nhìn chung của Apple tập trung vào thế mạnh của họ trong thiết kế và tạo ra các giao diện người dùng đơn giản. Bằng cách hiểu rõ điều gì khiến họ khác biệt và điều gì khiến họ thành công, Apple đã chuyển mình từ một công ty máy tính sang một công ty mà bất cứ sản phẩm nào tạo ra cũng được người tiêu dùng đón nhận.

Tầm nhìn của Toyota là sản xuất những chiếc ô tô không có khuyết điểm và họ đã tiến xa hơn đến điều này so với bất kỳ công ty nào khác trong lịch sử. Hệ thống chất lượng của họ được hàng ngàn người chấp nhận và đã trở thành tiêu chuẩn để nhiều người tiêu dùng đánh giá những chiếc xe khác.

MÔ HÌNH TƯ DUY

Mô hình tư duy là khả năng của bộ não có thể nhận thức, đưa ra các giả định, và phản ứng với thế giới xung quanh. Trong thế giới với tốc độ vận động nhanh ngày nay, sự chậm trễ trong việc nhận ra những thay đổi và thích ứng với chúng chính là một trong những nguyên nhân của sự thất bại. Với những thách thức mới và các đối thủ mới, điều quan trọng là phải hiểu các giả định của chúng ta, làm rõ chúng và quyết định cái nào vẫn phù hợp và cái nào không. Do đó, theo mô hình tư duy, các mô hình vận hành, từ kinh doanh, cơ cấu tổ chức, sản phẩm và dịch vụ của chúng ta và nhân viên cần được kiểm tra thường xuyên để đảm bảo vận hành trơn tru.

Một số giả định phổ biến được đưa ra ở thời kỳ công nghiệp là các tổ chức cần có thứ bậc, nhân viên cần có chức danh, mọi người cần có mặt đầy đủ, rằng làm việc từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều là một tiêu chuẩn tốt, ngân sách và thời hạn là quan trọng, một phần mềm nội bộ thì cần được phát triển bởi chính các nhân viên của công ty, hay mỗi người chỉ cần một số thông tin nhất định trong công ty. Dưới đây là một số ví dụ cụ thể về việc thách thức các giả định truyền thống của các công ty để tìm ra hướng đi mới trong việc cải thiện năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh:

Zappos là một trong những công ty bán giày dép qua mạng internet lớn nhất thế giới, được Nick Swinmurn sáng lập vào năm 1999. Sự tăng trưởng thần kỳ của Zappos có sự đóng góp của một đường lối chiến lược độc đáo trái ngược hẳn với các doanh nghiệp thành công khác. Zappos đã thực hiện một cách tiếp cận rất khác về phương pháp tổ chức bằng cách áp dụng một hệ thống quản lý phi tập trung được gọi là Holacracy. Hệ thống này không có người quản lý và nhân viên được trao quyền để đề xuất các thay đổi hoặc đưa ra các ý tưởng để nhóm làm việc của họ có thể thảo luận và đưa ra quyết định. Hệ thống thông tin thông suốt cùng với quá trình giao tiếp nhanh chóng, thường xuyên đã giúp mọi nhân viên nắm bắt được những gì đang diễn ra trong tổ chức để đưa ra các phương pháp giải quyết vấn đề mà họ cho là hiệu quả. Với những sáng tạo trong cách tương tác với khách hàng được phát triển từ việc thách thức các giả định, Zappos đã nhanh chóng gặt hái được nhiều thành công với mức doanh thu trung bình năm 2008 đạt gần 1 tỷ USD cùng một đội ngũ 2000 nhân viên luôn tràn đầy nhiệt huyết. 

Nhu cầu của khách hàng về sản phẩm ngày càng cao,liên tục thay đổi dẫn thế việc nắm bắt và đưa ra quyết định khó khăn. Các đội nhóm cần tận dụng được sự đa dạng của kinh nghiệm và kiến ​​thức bên trong để thảo luận, kiểm tra và đi đến quyết định đồng thuận với chất lượng cao.

Thông tin và tính minh bạch tác động lớn đến sự sáng tạo và sự gắn bó của nhân viên. Khi ban quản lý kiểm soát thông tin và hạn chế những người có thể biết những điều nhất định về tài chính hoặc phát triển sản phẩm, sự đổi mới sẽ giảm đi cùng với cam kết của nhân viên. Nhiều nhân viên xuất sắc và được đánh giá cao đã rời bỏ công ty vì sự thiếu giao tiếp cởi mở và cảm giác rằng quản lý đang giữ bí mật với họ. Những gì nhân viên phấn đấu là sự hiểu biết về các xu hướng và các vấn đề ảnh hưởng đến bản thân và công việc của họ.

Ideo, công ty tư vấn thiết kế hàng đầu trên thế giới đã áp dụng thành công nhờ chia sẻ thông tin rộng rãi, thậm chí trưng cầu ý kiến ​​của nhân viên về những quyết định mà công ty nên đưa ra và cho phép nhân viên tự do đóng góp theo cách phù hợp nhất với khả năng của họ với nhu cầu của công ty. Mô hình minh bạch, dựa trên đội nhóm, không phân cấp này áp dụng hầu hết các nguyên tắc của Senge và đã mang lại kết quả thành công trong thời gian kỷ lục.

Bằng cách thử thách các giả định, thử những cách thức mới và cởi mở để thay đổi, tổ chức sẽ thích ứng tốt hơn với bối cảnh kinh doanh đầy mơ hồ và biến động của kỷ nguyên này.

LÀM CHỦ BẢN THÂN

Trong tất cả các nguyên lý của Senge, “Làm chủ bản thân” có lẽ là nguyên lý ít được quan tâm nhất. Ít người trong chúng ta dành thời gian để thực sự tìm ra niềm tin, niềm đam mê và sức mạnh cốt lõi của mình. Thậm chí, chỉ trong một vài thập niên trở lại đây, các tổ chức mới bắt đầu nhận ra tầm quan trọng của của việc giúp nhân viên tìm thấy ý nghĩa và niềm đam mê trong công việc. Tuy nhiên, làm chủ bản thân là yếu tố cần thiết cho những cải tiến lớn trong đổi mới, tăng năng suất và sự tham gia của nhân viên trong mọi hoạt động. Nguyên lý làm chủ bản thân cho rằng mỗi người lao động phải có mục tiêu phát triển nghề nghiệp cá nhân và tập trung nỗ lực để đạt được chúng, và tổ chức cần nhận ra và nuôi dưỡng những mục tiêu này.

Việc nỗ lực học hỏi sẽ giúp các nhân viên thu hẹp khoảng cách giữa kiến ​​thức và kỹ năng của mình với kiến ​​thức và kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ hiện tại. Lợi thế cạnh tranh của một tổ chức được tạo ra khi nhân viên trong đó sẵn sàng học hỏi và học nhanh hơn nhân viên của các tổ chức khác. Họ không chỉ tiếp thu thông tin và kiến thức mà còn học cách sử dụng chúng để đạt được kết quả tốt hơn. Một công ty có thể tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên, các chương trình tự cải tiến hoặc về công nghệ mới nhất, nhưng nó sẽ chỉ hữu ích nếu một cá nhân sẵn sàng học hỏi. Thực tế cho thấy rằng mọi người học được nhiều từ trong chính quá trình làm việc hơn là bằng cách tham gia vào các khóa đào tạo chính thức.

Làm chủ bản thân không chỉ đơn thuần là học hỏi mà đó còn là sự nhận thức rõ ràng về tầm nhìn cá nhân, cũng như những ưu, nhược điểm trong xử lý công việc. Vì vậy, thay vì cung cấp các khóa đào tạo trong vài ngày, một tuần hay một tháng cho nhân viên để giúp họ học hỏi, một tổ chức nên tạo ra một môi trường mở, nơi học tập trở thành một phần thiết yếu trong các hoạt động hàng ngày. Bằng cách cho phép nhân viên kiểm soát nhiều hơn những gì họ làm và cách họ làm điều đó, tổ chức có thể xây dựng cam kết và nhân viên dễ dàng thực hiện nó hơn để đạt được các kỹ năng mới, cải thiện năng lực của chính mình.

Amazon là một trong những công ty sớm nhận ra lợi ích của việc trao quyền cho nhân viên. CEO Jeff Bezos nhận ra rằng các nhóm nhân viên lớn thường bị hạn chế trong giao tiếp. Chính vì vậy, ông đã tạo ra các nhóm nhân viên nhỏ hơn, giao việc cho từng cá nhân có thể hoàn thành công việc và cho họ quyền quyết định mọi thứ về công việc được phân công. Việc đó đã kích thích các nhân nhiên tự chủ hơn trong công việc của mình, có cảm hứng để đưa ra những giải pháp sáng tạo và đột phá.

Theo Peter, chúng ta không nên chỉ cung cấp kiến ​​thức chuyên môn mà nên đưa học tập vào tiềm thức của các nhân viên. Một khi việc học tập đi vào tâm thức, tiến trình học hỏi sẽ diễn ra rất tự nhiên, không hề gượng ép. Sự làm chủ cá nhân mang lại nhiều kết quả tích cực, chẳng hạn như sự cam kết, tinh thần trách nhiệm, sự kiên nhẫn, động lực từ bên trong và sự tập trung và do đó, cần được khuyến khích trong nhân viên.

HỌC TẬP NHÓM

Tổ chức học tập thường thông qua các chiến lược như cởi mở và vượt qua ranh giới, khuyến khích học tập theo nhóm bởi họ tin rằng một nhóm hoạt động tốt hơn khi họ học cùng nhau. Học tập nhóm nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hợp tác, đối thoại và ra quyết định, và các nhóm làm việc đều có ý thức chia sẻ trách nhiệm giải trình. Một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người lắng nghe nhau một cách cẩn thận và cùng trình bày quan điểm của họ và có thể cởi mở nói về sự bất đồng của họ về ý tưởng của nhau sẽ là nền tảng để những ý tưởng mới được cất cánh.

Có rất nhiều lợi ích của việc học nhóm như sự hiểu biết giữa các thành viên trong nhóm được cải thiện, các thành viên trở nên hiểu biết sâu sắc hơn về các vấn đề phức tạp, họ có thể cùng nhau thực hiện các hành động đổi mới và phối hợp hành động của họ để đạt được mục tiêu.

Với sự trợ giúp của việc học theo nhóm, ngay cả những thông tin nhỏ nhất về dự án cũng có thể được chia sẻ với các thành viên trong nhóm. Trong một môi trường như vậy, sự sáng tạo của toàn đội trong các dự án sẽ được nâng cao đáng kể.

Cisco Systems và Ideo, đã thực hành nghiêm túc nguyên lý học tập theo nhóm của Senge. Họ đã tích hợp các bộ phận khác nhau như nguồn nhân lực, kỹ thuật, thiết kế, bán hàng và phát triển phần mềm vào một nhóm duy nhất, nơi mọi quan điểm đều được chia sẻ và giao tiếp cởi mở. Bằng cách này, họ đã tạo ra những sản phẩm không chỉ đánh bại đối thủ cạnh tranh mà còn vượt trội hơn về thiết kế, cấu tạo và chức năng của sản phẩm. Qua thử nghiệm đó, các công ty này nhận ra rằng các nhóm, đặc biệt là những nhóm gồm nhiều người khác nhau, hoạt động hiệu quả hơn trong việc đưa ra các giải pháp cho các vấn đề khó khăn và hoặc ý tưởng sáng tạo hơn là các cá nhân. 

Trong hai thập niên trở lại đây, Crowdsourcing – một bước ngoặt sáng tạo trong việc học tập theo nhóm đã trở nên thịnh hành hơn bao giờ hết. Crowdsourcing là hình thức tạo ra sản phẩm, thu thập thông tin hoặc ý kiến ​​từ một nhóm người đông đảo gửi dữ liệu của mình qua Internet, mạng xã hội hoặc ứng dụng điện thoại thông minh. Nguồn ý tưởng dồi dào và đa dạng từ cộng đồng sẽ được tổng hợp và chắt lọc thành những giải pháp thực tiễn.

Năm 1998, Alpheus Bingham và Aaron Schacht, hai quản lý tại Eli Lilly, công ty dược phẩm hàng đầu Hoa Kỳ đã tạo ra một chương trình nhằm kích thích cộng đồng đưa ra những ý tưởng và suy nghĩ về việc giải quyết các vấn đề khoa học khó và tặng thưởng tiền mặt cho những người đưa ra giải pháp. Sau đó, họ đã thành lập một trang web và công ty có tên là Innocentive với sự tài trợ chính từ Lilly, phương châm là “Khai thác trí tuệ tập thể trên toàn thế giới để giải quyết các vấn đề thực sự quan trọng”. Chương trình này đã rất thành công khi đã tạo ra được một công đồng rộng lớn để chia sẻ ý kiến, giải quyết được rất nhiều thách thức cho các nhà khoa học từ việc tạo ra các thảo luận từ bất kỳ ai trên thế giới.

TƯ DUY HỆ THỐNG

Tư duy hệ thống là một khái niệm cơ sở của tổ chức học tập, kết hợp của bốn yếu tố kể trên. Theo đó, các nhà quản lý doanh nghiệp không nên phân tích một vấn đề riêng lẻ vì một doanh nghiệp được tạo thành từ các mối quan hệ tương tác. Ví dụ, marketing phụ thuộc vào tài chính, tài chính phụ thuộc vào công nghệ thông tin, công nghệ thông tin phụ thuộc vào nghiên cứu và phát triển,… Điều đó có nghĩa là tất cả các quyết định mà tổ chức đưa ra và hệ quả của chúng có mối tương quan với nhau. Senge tin rằng những mối quan hệ này phải được xem xét cẩn thận để tìm ra những cơ hội, vấn đề và khả năng tiềm ẩn trong chúng. Đó chính là nền tảng hình thành nên nguyên lý Tư duy hệ thống.

Tư duy hệ thống là khả năng tích hợp các yếu tố quan trọng của một tổ chức và hiểu được cách thức tác động của mỗi bên với nhau. Các công ty là tổng thể của nhiều hệ thống con bao gồm R&D, sản xuất, bán hàng, nguồn nhân lực. Để các chức năng này hoạt động hài hòa và thì tổ chức cần phải được kết hợp lại thành một hệ thống có sự phối hợp nhuần nhuyễn.

Hầu hết các tổ chức đã không đạt được sự kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và thậm chí trong nội bộ từng bộ phận. Các lỗ hổng trong kiến thức, kỹ năng và giao tiếp nội bộ thông suốt thường được coi là nguyên nhân gây ra hiệu suất kém. Ví dụ, khi bộ phận chịu trách nhiệm thiết kế, chuỗi cung ứng, sản xuất và tài chính bị tách rời, mọi vấn đề sẽ nảy sinh. Vật liệu có thể không đến khi cần thiết, ngân sách có thể không phù hợp, thiết bị có thể không sẵn sàng và việc thực hiện sẽ trở nên khó khăn.

Ví dụ khác về hệ thống nhân sự. Khi tách việc tuyển dụng khỏi đào tạo và tách cả hai chức năng này ra khỏi quản lý hiệu suất sẽ dẫn đến việc tổ chức sẽ thuê những người mà họ không cần, không phù hợp với văn hóa hoặc mất đi những nhân viên tốt khi họ cảm thấy họ không được tạo môi trường học hỏi, không được thử thách bản thân hoặc thăng tiến. Các vấn đề về hành vi và sự thiếu hụt năng lực nếu không được bao gồm trong quá trình tuyển dụng và đào tạo thì công ty sẽ rất khó để có được một lực lượng lao động có chuyên môn sâu và gắn bó. Khi các CEO phàn nàn về việc không thể tìm được nhân tài phù hợp, ít nhất một phần nguyên nhân có thể là do khả năng quản lý nhân tài của tổ chức còn yếu nên không có sự dự đoán và chuẩn bị cho nhu cầu nhân sự hiện tại và tương lai. Một công ty thành công như IBM, để có được một lực lượng lao động có năng lực, gắn bó và phục vụ lâu dài như hiện nay, họ đã phải trải qua quá phân tích nhu cầu của các phòng ban một cách kỹ lưỡng. Các nhân viên mới thường xuyên được đào tạo chéo và thực hiện các nhiệm vụ đa dạng để trở nên linh hoạt hơn, đáp ứng được các yêu cầu về đổi mới của công ty. 

Trong một tổ chức học tập, các phòng ban cần luôn được kết nối với nhau thành một hệ thống và có cơ chế phối hợp hiệu quả. Sự bùng nổ và phát triển về công nghệ đã tạo ra những phương thức giáo dục phi truyền thống, thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển của nền giáo dục mang tính chuyển đổi sâu sắc vì con người. Các doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp học tập mới như Gamification (tích hợp cơ học trò chơi vào quá trình học tập), Microlearning (đào tạo theo mô-đun nhỏ trên nền tảng E-learning) hay Blended learning (kết hợp giữa tương tác trực tuyến và tự học),…để nâng cao tính chủ động trong việc học hỏi của nhân viên cũng như tạo hứng khởi trong học tập cho họ.

Năm nguyên lý của Peter Senge thậm chí được đánh giá có thể phù hợp với các tổ chức ngày nay hơn là đối với các công ty truyền thống của thế kỷ 20. Thái độ về công việc đã thay đổi đáng kể; những người lao động trẻ tuổi tìm kiếm sự linh hoạt và kiểm soát đối với cách họ làm việc và những gì họ làm. Những thách thức khi hoạt động trong bối cảnh toàn cầu, vượt qua các rào cản văn hóa và kinh tế, và tạo ra các sản phẩm có sức hấp dẫn và phù hợp phổ quát ngày càng khó khăn. Vòng đời sản phẩm ngắn hơn, người tiêu dùng hay thay đổi, các trào lưu về công nghệ,… khiến việc học tập để thích ứng của tổ chức trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Các công ty hiểu được sức mạnh của năm nguyên tắc, tạo ra các quy trình có chủ ý để áp dụng, biến học tập trở thành một phần của văn hóa thường thành công hơn và có khả năng đối phó tốt hơn trong môi trường kinh doanh đầy biến động của thế kỳ này.

Việc chuyển đổi thành một tổ chức học tập là thách thức lớn với các doanh nghiệp. Bản chất sự thay đổi luôn tiềm ẩn rủi ro cho doanh nghiệp từ lãnh đạo, chiến lược, văn hóa. Do vậy, yếu tố tiên quyết khi hình thành tổ chức học tập là quản trị sự thay đổi trong tổ chức. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có bộ khung năng lực hiệu quả để đo lường và đánh giá chính xác khoảng trống trong năng lực của nhân sự. Từ đó có kế hoạch giúp thúc đẩy chia sẻ, tự trau dồi kiến thức giữa các thành viên.

Xây dựng tổ chức học tập không chỉ đơn giản áp dụng phương pháp, cách thức mang tính bề nổi mà cần tạo dựng văn hóa học hỏi bên trong tổ chức. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần có kế hoạch chiến lược rõ ràng, cụ thể thành chính sách, quy chế và truyền thông đến đội ngũ nhân sự. Chỉ khi các nhân viên thực sự hiểu được giá trị của việc học tập, áp dụng những ý tưởng và kiến ​​thức mới vào thực tiễn, một công ty mới có thể trở thành một tổ chức học tập thực sự.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo: