Tiểu luận quản trị chiến lược Kinh doanh quốc tế Phân tích hoạt động kinh doanh quản lý dịch vụ Quản trị học Bài tập môn quản trị kinh doanh quốc tế Quản trị kinh doanh quốc tế
Bạn đang xem: Bài tập tình huống kinh doanh quốc tế có đáp án
pdf Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh: Phần 1 - PGS.TS. Bùi Xuân Phong
pdf Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh: Phần 2 - PGS.TS. Bùi Xuân Phong
Xem thêm: Tỷ Lệ Kèo Bóng Đá Euro 2018, Tỷ Lệ Cược Bóng Đá Euro 2020 Năm 2021 Hôm Nay
pdf Đại cương quản trị học căn bản: Phần 1
Nội dung
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCMVIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC-----//-----BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊKINH DOANH QUỐC TẾCHỦ ĐỀ 5:DIEBOLDGVHD: Nguyễn Hùng PhongLớp: QTKD Đêm 2Khóa: 21Thành viên nhóm 9 :1. Nguyễn Kim Như2. Phạm Khánh Ngọc3. Liêu Ngọc Oanh4. Trần Thị Ngọc Nhi5. Lê Thị Cẩm Nhung6. Phạm Hồng Thái [học ghép]TP.HCM, 2013 MỤC LỤCCHƯƠNG 1: TÌNH HUỐNG CHỦ ĐỀ 5 DIEBOLD ........................................... 1CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY DIEBOLD .................... 41. Tổng quan về Diebold......................................................................................... 42. Tầm nhìn – sứ mạng ........................................................................................... 43. Giá trị cốt lõi ...................................................................................................... 54. Khẩu hiệu ............................................................................................................ 55. Những tổ chức cho sản xuất và phát triển [ Manufacturing / DevelopmentOperations] của Diebold ......................................................................................... 5CHƯƠNG 3: CÂU HỎI THẢO LUẬN.................................................................. 6Câu 1: Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán rathị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó vớiIBM. Tại sao Diebold chọn cách thức này để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu vànhược điểm của cách thức này là gì?...................................................................... 6Câu 2: Cái gì thôi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tếcủa họ vào năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoàiquốc gia ở hầu hết các thị trường? Tại sao Diebold thích sử dụng hình thức mualại làm phương thức xâm nhập thị trường?............................................................. 8Câu 3: Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh,ngược với hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia. Tại saocông ty lại làm như vậy? ....................................................................................... 10Câu 4: Diebold theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào? Việc chọn lựa chiếnlược này ảnh hưởng đến việc chọn lựa hình thức xâm nhập thị trường như thếnào? ....................................................................................................................... 12 GVHD: Nguyễn Hùng PhongBài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tếCHƯƠNG 1: TÌNH HUỐNG CHỦ ĐỀ 5DIEBOLDVới bề dày lịch sử trên 144 năm, Diebold không lo lắng nhiều về việc kinh doanhquốc tế. Là một công ty hàng đầu về két sắt của ngân hàng, sau đó là các máy ATM,công ty đặt bản doanh tại Ohio và tập trung vào các thể chế tài chính tại Mỹ. Cho đếnthập niên 1970 và 1980, sự tăng trưởng của công ty được thúc đẩy bởi sự chấp nhậnnhanh chóng máy ATM tại Mỹ. Diebold bán máy ATM đầu tiên ra thị trường nướcngoài vào thập niên 1980. Thận trọng trong bước đi, Diebold đã ký một hợp đồngphân phối với công ty điện tử đa quốc gia của Hà Lan là Philips. Theo hợp đồng này,Diebold sản xuất các máy ATM tại Mỹ và xuất khẩu chúng đến những khách hàng ởnước ngoài sau khi Philips thực hiện việc giao dịch bán máy.Năm 1990, Diebold rút khỏi hợp đồng với Philips và thành lập một liên doanh vớiIBM, gọi là Interbold, để thực hiện công việc R&D, và phân phối máy ATM trêntoàn thế giới. Diebold sở hữu 70% cổ phần trong liên doanh, cung cấp máy ATM,trong khi IBM cung cấp các chức năng tiếp thị toàn cầu, bán máy, và dịch vụ. ViệcDiebold liên doanh tốt hơn là xây dựng một hệ thống phân phối quốc tế cho riêngmình bởi vì Diebold cảm thấy chưa đủ nguồn lực để thiết lập một sự hiện diện trênthị trường quốc tế. Về thực chất, Diebold xuất khẩu máy ATM thông qua mạng lướiphân phối của IBM. Việc Diebold chuyển đối tác phân phối từ Philips sang IBM bởiDiebold tin rằng IBM sẽ theo đuổi việc bán máy ATM quyết liệt hơn.Đến năm 1997, doanh thu nước ngoài của Diebold tăng lên đến hơn 20% tổng doanhthu. Trong khi doanh thu tại Mỹ đang giảm sút do thị trường trong nước bão hoà,Diebold tìm thấy sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu máy ATM ở một phạm virộng lớn của các thị trường đang và đã phát triển. Đặc biệt các quốc gia như TrungQuốc, Ấn Độ, và Brazil với tầng lớp trung lưu đang bắt đầu sử dụng hệ thống ngânhàng với số lượng lớn và nhu cầu máy ATM tăng cao đột ngột. Vào giai đoạn này,Diebold quyết định mạo hiểm và thiết lập hệ thống phân phối ở nước ngoài cho riêngmình.Tình huống: DieboldTrang 1 GVHD: Nguyễn Hùng PhongBài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tếỞ bước đi đầu tiên, Diebold mua lại 30% cổ phần của IBM trong liên doanhInterbold. Một phần việc mua lại này là do Diebold không hài lòng với những nỗ lựcbán máy của IBM, vì người bán máy là nhân viên của IBM, trong khi máy ATM củaDiebold chỉ là một sản phẩm trong danh mục sản phẩm của họ và nó không nhất thiếtphải được ưu tiên hàng đầu. Diebold cảm thấy họ có thể chiếm được một thị phần lớnhơn nếu nắm quyền điều khiển trực tiếp toàn bộ hệ thống phân phối. Diebold cũngcảm thấy rằng trong suốt 15 năm qua, công ty đã tích lũy đủ kinh nghiệm kinh doanhquốc tế bảo đảm cho việc kinh doanh một mình. Các nhà quản trị của Diebold quyếtđịnh rằng ngoài hệ thống phân phối tại địa phương, họ cần hiện diện về mặt sản xuấttại nhiều vùng vì sự khác biệt của các máy ATM theo những yêu cầu sử dụng khácnhau. Chẳng hạn, đa phần ở châu Á, nhiều khách hàng trả tiền các hoá đơn của họbằng tiền mặt qua các máy ATM. Để chiếm lấy thị phần này, Diebold phải thiết kếcác máy ATM có thể chấp nhận và đếm những cọc tiền lên đến 100 tờ, và loại ranhững tờ tiền giả. Ở những quốc gia khác, các máy ATM thực hiện đa chức năng từviệc sắp xếp bản khai báo lợi tức để đóng thuế đến việc phân phối các vé xem hát.Diebold tin rằng việc đặt các cơ sở sản xuất gần với các thị trường then chốt sẽ dễdàng đáp ứng những yêu cầu khác biệt của địa phương và làm gia tăng doanh số.Để có những bước nhảy vọt trong kinh doanh quốc tế, Diebold tiến hành hàng loạthoạt động mua lại các công ty ở nước ngoài. Năm 1999, Diebold mua lại công tyProcomp Amazonia Industria Electronica của Brazil, một công ty điện tử ở châu MỹLatinh với doanh số 400 triệu USD và tham gia sâu rộng trong lĩnh vực máy ATM.Kế tiếp, Diebold mua lại công ty Groupe Bull của Pháp và công ty Getronics của HàLan, đây là hai công ty chính trên thị trường châu Âu với doanh số 160 triệu USD. ỞTrung Quốc, do chưa có một đối thủ cạnh tranh đáng kể nào để mua lại, Diebold tiếnhành thiết lập một liên doanh sản xuất và phân phối mà Diebold nắm giữ quyền sởhữu chính. Đến năm 2002, Diebold đã có những dây chuyền sản xuất ở châu Á, châuÂu, và châu Mỹ Latinh cũng như ở Mỹ và có mạng lưới hoạt động phân phối ở 80quốc gia, trong đó đa số là do Diebold làm chủ hoàn toàn. Doanh thu quốc tế củaDiebold chiếm đến 41% trong tổng doanh số 2,11 tỷ USD của công ty trong năm2003, và được dự đoán sẽ tiếp tục tăng ở mức hai con số.Tình huống: DieboldTrang 2 GVHD: Nguyễn Hùng PhongBài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tếViệc mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Brazil cũng giúpcho Diebold bước vào một công việc kinh doanh mới có lãi và nhiều tiềm năng.Ngoài việc kinh doanh máy ATM, Procomp kinh doanh máy bỏ phiếu điện tử. Vàonăm 1999, Procomp giành được một hợp đồng 105 triệu USD, lớn nhất trong lịch sửcủa Diebold, để cung cấp cho các trạm bỏ phiếu của Brazil với các thiết bị bỏ phiếuđiện tử. Các nhà quản trị của Diebold nhận ra rằng đây có thể sẽ trở thành một lĩnhvực kinh doanh toàn cầu rộng lớn. Năm 2001, Diebold mở rộng hoạt động kinhdoanh của mình vào lĩnh vực này bằng cách mua lại công ty Global ElectionSystems, một công ty của Mỹ chuyên cung cấp các công nghệ bầu cử điện tử cho cáctiểu bang và các quốc gia muốn nâng cấp kỹ thuật bầu cử truyền thống. Đến năm2003, Diebold là người đi đầu trong thị trường toàn cầu về máy bầu cử điện tử mớinày với doanh thu trên 100 triệu USD.Tình huống: DieboldTrang 3 GVHD: Nguyễn Hùng PhongBài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tếCHƯƠNG 2: GIỚI THIỆUSƠ LƯỢC VỀ CÔNG TYDIEBOLD1. Tổng quan về DieboldDiebold được thành lập vào năm 1859, và ban đầu Công ty chuyên về cung cấp thiếtbị an ninh. Qua nhiều năm, Công ty đã phát triển nhanh chóng để bao gồm cả cungcấp công nghệ và dịch vụ để tối đa hóa khả năng tự phục vụ và an ninh cho các tổchức tài chính, các doanh nghiệp thương mại, các tổ chức chăm sóc sức khỏe và cáccửa hàng bán lẻ khác nhau trên thế giới.Đội ngũ dịch vụ của công ty là một trong những lớn nhất trong ngành công nghiệpvới hơn 7.000 chuyên gia lĩnh vực phục vụ 600 địa điểm.Sản phẩm dịch vụ của Công ty: ATM và thiết bị đầu cuối, phần mềm An ninh điện tử: giải pháp truy cập, bảo vệ xâm nhập, dịch vụ web –based,… Các giao dịch hỗ trợ: Rút tiền tự động, trạm rút tiền, hệ thống rút tiền từ xa,két sắt,… Dịch vụ quản lý: Quản lý kênh ATM, Bảo vệ an ninh máy ATM, giám sát anninh,… Dịch vụ chuyên nghiệp khác: tư vấn và đánh giá an ninh thông tin, tích hợpmạng, phần mềm,…2. Tầm nhìn – sứ mạngSứ mạng:Chúng tôi cung cấp công nghệ và dịch vụ mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn thôngqua một sự kết hợp mạnh mẽ của kiến thức của khách hàng, lấy cảm hứng từ suynghĩ và liên kết chu đáo sáng tạo.Tầm nhìn:Để được công nhận là một đối tác quan trọng trong việc tạo ra và thực hiện những ýtưởng tối ưu hóa sự tiện lợi, hiệu quả và an ninh.Tình huống: DieboldTrang 4 GVHD: Nguyễn Hùng PhongBài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế3. Giá trị cốt lõiTRUNG THỰC: Chúng tôi đang công khai, trung thực và trách nhiệm thông qua cáccam kết của chúng tôi.KIẾN THỨC: Chúng tôi khuyến khích phát triển liên tục của các kỹ năng và chuyênmôn của chúng tôi để phục vụ khách hàng tốt hơn.SỰ CỘNG TÁC: Chúng tôi tìm kiếm cơ hội hợp tác với khách hàng, đối tác và nhàcung cấp.ĐỔI MỚI: Chúng tôi nuôi dưỡng tư duy sáng tạo làm tăng giá trị.4. Khẩu hiệu“Innovation Delivered” [ Đạt được sự đổi mới]“Nơi có những thách thức, chúng tôi đã gặp chúng. Khi những thị trường đã thay đổi,chúng tôi đã thay đổi với chúng. Khi những giải pháp sáng tạo, đổi mới được yêu cầu,chúng tôi đã phát triển chúng”.“Cống hiến không mêt mỏi của chúng tôi cho khách hàng, kết hợp với cải tiến côngnghệ và sự khéo léo, cho phép chúng tôi cung cấp đến khách hàng những giải phápthiết thực cho những nhu cầu của ngày hôm nay và các chiến lược khả thi cho cáccơ hội của ngày mai.5. Những tổ chức cho sản xuất và phát triển [ Manufacturing / DevelopmentOperations] của DieboldChâu Á Thái Bình Dương: Úc, Trung Quốc, Indonesia, Hong Kong, Kualar Lumpur,Phillipines, Singapore, Thái Lan, Đài Loan.Châu Mỹ La Tinh : Argentina, Colombia, México, Peru , VenezuelaBắc Mỹ : Hoa Kỳ.Châu Âu, Trung Đông và châu Phi: Thụy Sĩ, Áo, Pháp, Hungary, Ý, Luxembourg,Hà Lan, Ba Lan, Bồ Đào Nha, Nga, Slovenia, Braxin...Sản xuất/ Vận hành phát triển: Thượng Hải – Trung Quốc, Achentina, Hoa Kỳ, ẤnĐộ.Các bộ phận và trung tâm dịch vụ: với hơn 400 trung tâm dịch vụ ở Bắc MỹTình huống: DieboldTrang 5 GVHD: Nguyễn Hùng PhongBài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tếCHƯƠNG 3: CÂU HỎITHẢO LUẬNCâu 1: Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán rathị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó vớiIBM. Tại sao Diebold chọn cách thức này để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu vànhược điểm của cách thức này là gì?Thứ nhất, Diebold chưa đủ nguồn lực để thiết lập hệ thống phân phối cho riêng mìnhtrên toàn thị trường thế giới. Mới bắt đầu gia nhập thị trường nước ngoài nên cònthiếu kinh nghiệm, thiếu am hiểu kiến thức về thị trường nước ngoài, không hiểu rõnhu cầu cũng như thị hiếu người tiêu dùng, văn hóa và những quy định của nhữngnước sở tại, cách thức tiếp cận quản trị. Do đó, trong thời gian đầu mới xâm nhập thịtrường quốc tế công ty thực hiện phương thức sản xuất máy ATM tại Hoa Kỳ và bánra thị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối: hợp đồng phân phối vớiPhilips[ cách thức xuất khẩu gián tiếp], liên doanh InterBold với IBM [cách thức xuấtkhẩu trực tiếp]Thứ hai, thị trường của Diebold ở nước ngoài chưa có, hoặc rất ít khách hàng biếtđến họ. Dựa vào hệ thống khách hàng sẵn có của Philip & IBM để xâm nhập thịtrường quốc tế.Thứ ba, hạn chế được rủi ro khi triển khai lĩnh vực kinh doanh mới. Khi triển khailĩnh vực kinh doanh mới, trong điều kiện công ty còn nhiều hạn chế, việc ký hợpđồng phân phối với bên thứ ba là một lựa chọn sáng suốt của Diebold, tận dụng lợithế của đối tác, vừa hạn chế được những rủi ro khi kinh doanh không thành công.Ưu điểm: Đơn giản so với các hình thức khác và mang lại tính chất tuần tự tập trung hóasản xuất tại một quốc gia. Ít tốn kém chi phí. Diebold có thể đưa sản phẩm của mình ra thị trường nướcngoài mà không phải đầu tư nhiều vốn. Hạn chế được rủi ro khi triển khai lĩnh vực kinh doanh mới. Tận dụng thế mạnh và hệ thống phân phối của công ty đối tác.Tình huống: DieboldTrang 6 GVHD: Nguyễn Hùng PhongBài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Giúp công ty có thể thực hiện tập trung hóa sản xuất tại một quốc gia Ít rủi ro vì hoạt động của công ty ở nước ngoài là ít [như DieBold chỉ xuấtkhẩu máy ATM đến khách hàng ở nước ngoài sau khi Philips thực hiện việcgiao dịch máy] ,và chia sẻ bớt rủi ro với IBM trong liên doanh InterBold. Học hỏi được các kỹ năng thông qua liên doanh InterBold với IBM [marketngtoàn cầu,bán máy,và dịch vụ ] và tận dụng xuất khẩu máy ATM của mình quamạng lưới phân phối của IBM Khả năng thành công cao.Nhược điểm: Hoàn toàn lệ thuộc vào nỗ lực, chính sách chiến lược của bên thứ ba [IBM,Philip], và đại diện bán hàng là bên thứ ba trong khi đó sản phẩm mangthương hiệu khác [Sản phẩm mang thương hiệu Diebold]. Bị động trong phân phối sản phẩm, hoàn toàn dựa vào bên thứ ba. Không tin tưởng, mâu thuẫn, không rõ ràng trong chính sách chiến lược củabên thứ ba. Cách thức xâm nhập này rất nhạy cảm với chủ nghĩa bảo hộ mậu dịch vànhững rào cản mậu dịch khác. Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái cũng gây ra những tác động bất lợi cho hoạtđộng xuất khẩu Sự cách biệt về khoảng cách địa lý giữa hai địa điểm sản xuất và phân phối sẽlàm gia tăng chi phí vận chuyển, gây khó khăn cho việc phân phối hàng hóa Việc khác biệt về triết lý, văn hóa sẽ dẫn đến việc khó khăn trong việc đápứng những nhu cầu của thị trường địa phương.Tóm lại, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường quốc tếqua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó với IBM. Diebold chọn hìnhthức mở rộng này vi khi đó Diebold có thể tận dụng phân phối các hệ thống, kiếnthức về thị trường quốc tế, và danh tiếng của Philips và IBM. Một người tiêu dùng nướcngoài có thể tin tưởng IBM dễ dàng hơn so với một thương hiệu mà nó chưa bao giờnghe như Diebold lúc bấy giờ. Tuy nhiên, Diebold không thể kiểm soát được sự chúý sản phẩm của mình nhận được từ Philips và IBM.Tình huống: DieboldTrang 7 GVHD: Nguyễn Hùng PhongBài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tếCâu 2: Cái gì thôi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tếcủa họ vào năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốcgia ở hầu hết các thị trường? Tại sao Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làmphương thức xâm nhập thị trường?Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào năm 1997 và bắtđầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị trườngvì : Vào năm 1997 nguồn lực công ty lớn mạnh. Hoa Kỳ bão hòa, nếu trông chờvào nhà phân phối thì thị trường có nguy cơ không phát triển được nữa [vì sảnphẩm của họ không được nhà phân phối ưu tiên hàng đầu]. Nên Diebold cầnphải xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thịtrường và nắm bắt nhu cầu thị trường & kịp thời đáp ứng để giữ vững thịtrường hiện có và mở rộng thêm thị trường mới. Doanh thu tại Hoa Kỳ đang giảm sút do thị trường trong nước bão hoà. Bằngcách thiết lập các cơ sở kinh doanh ở hải ngoại giúp DieBold có thể tránhđược những rủi ro khi chỉ kinh doanh ở một thị trường, đây chính là hình thứcđa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Đến năm 1997, doanh thu nước ngoài tăng lên đến hơn 20% của tổng doanhthu. Điều này cho thấy sự tăng trưởng của các thị trường nước ngoài tăngmạnh. Việc nắm bắt và chinh phục các thị trường đang tăng mạnh trên thế giớilà một việc làm cần thiết. Đây chính là một bộ phận của quá trình toàn cầu hóa. Đặc biệt, Diebold tìm thấy sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu máy ATMở một phạm vi rộng lớn của các thị trường đang phát triển và đã phát triển.Đặc biệt các quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ, và Brazil với tầng lớp trunglưu đang bắt đầu sử dụng hệ thống ngân hàng với số lượng lớn và nhu cầumáy ATM tăng cao đột ngột => cơ hội tốt cho Diebold thâm nhập chiếm lĩnhthị phần ở các nước này, đây cũng là các quốc gia mới nổi của thế giới với tốcđộ phát triển kinh tế nhanh chóng. InterBold hoạt động như một phần của Diebold, nối ATM của Diebold vớichuyên môn marketing toàn cầu và các nguồn lực kỹ thuật của IBM. Dieboldbán sản phẩm của mình tại Hoa Kỳ. IBM không bán sản phẩm của mình tạiTình huống: DieboldTrang 8
Video liên quan